连环计是三十六计中的第三十五计。
含义
此计是指多计并用，计计相连，环环相扣。一计累敌，一计攻敌，两计扣用，任何强敌，无攻不破。关键在于使敌人“自累”，就是让敌人自己给自己制造麻烦，然后我方再去攻击已经处于混乱的敌人。
原文及翻译
- 原文：将多兵众，不可以敌，使其自累，以杀其势。在师中吉，承宠也。
- 翻译：敌人兵力强大，不能和它硬拼，应当运用计谋使他们自相牵制，以削弱其力量。主帅如能巧妙地运用计谋，啃制胜就像有神相助一样。
案例
- 王允巧使连环计：东汉末年，王允先把貂蝉暗地里许给吕布，再明把貂蝉献给董卓。吕布为貂蝉与董卓产生矛盾。王允便董卓霸占貂蝉，激怒吕布，最终吕布杀死董卓。在这个过程中，王允通过巧妙安排，利用貂蝉这一棋子，让董卓和吕布相互猜忌、仇恨，达到了除掉董卓的目的。这就是典型的连环计，通过多个环节紧密相连，利用敌人内部矛盾实现自己的目标。
从心理学角度来看，连环计的有效性主要体现在以下几个方面。
首先是注意力分散。当面对一系列复杂的计谋时，敌饶注意力会被分散。比如在王允巧施连环计的案例中，董卓既要处理朝政大事，又要应对吕布的情绪变化以及和貂蝉的关系。他的注意力很难集中在某一个点上防范可能出现的危机，使得他更容易在多个计谋的联合攻击下露出破绽。
其次是情绪干扰。连环计往往会引发敌饶多种负面情绪。如嫉妒、愤怒、猜疑等。在吕布和董卓的例子里，吕布因为貂蝉对董卓产生嫉妒和愤怒情绪，董卓也会因吕布和貂蝉的关系而猜疑吕布。这些强烈的负面情绪会干扰他们的正常判断，让人难以理性地分析情况。在情绪的左右下，他们会做出错误的决策，从而走入计谋设定的陷阱。
再者是认知失调。当敌人面对一个接一个相互关联的计谋时，他们原有的认知会受到挑战。就像董卓可能一开始觉得吕布忠诚可靠，但是随着连环计的展开，吕布的种种表现和貂蝉的情况让他对吕布的认知产生混乱。这种认知失调会让他们在困惑中难以正确评估局势，无法有效地组织防御或者采取正确的应对措施。
制定连环计主要基于以下心理学原理。
利用心理惯性
- 人们在面对熟悉的情境或行为模式时，会形成心理惯性。连环计通过前一计铺垫，让对手按照惯性做出反应。比如先示弱，使对手产生轻敌心理，后续计谋就更容易让对手中招，因为他们还保持着最初的判断习惯。
激发情感冲突
- 引发对手内部的情感冲突是关键。像在王允的连环计中，利用了爱情和嫉妒。貂蝉周旋于董卓和吕布之间，让他们产生强烈的爱情占有欲和嫉妒情绪。这些情绪会冲昏头脑，干扰他们的理性思考，降低其判断力。
造成认知混乱
- 连环计使对手难以构建完整、正确的认知。计谋一环扣一环，对手刚适应或理解一个计谋，新的情况又出现。这会让他们难以把握真实情况，产生认知混乱。例如，不断向对手提供真假混杂的信息，让他们无法分辨，在困惑中犯错。
在现实生活中要识破连环计，可以从以下几个方面入手。
保持冷静和理性
- 情绪波动是陷入连环计的重要因素。当遇到复杂的情况和各种刺激时，要提醒自己保持冷静。例如，在面对看似很好的机遇或者他人有意无意的挑衅时，先不要急于做出反应，而是做几次深呼吸，让自己的情绪平复下来，这样才能更好地分析局势。
增强信息收集和分析能力
- 多渠道收集信息。不要仅仅依赖单一的信息来源，比如在考虑一个商业合作机会时，除了合作方提供的资料，还要通过行业报告、其他合作伙伴的评价等多种渠道来了解情况。
- 分析信息的逻辑性。对于收集到的信息，要仔细思考其是否合理。如果发现有些信息之间存在矛盾或者不符合常理，那就很有可能是计谋的一部分。比如，在求职过程中，一家公司给出的职位描述和薪资待遇与行业标准相差过大，而且在面试过程中又有一些不合常规的环节，这就需要谨慎对待。
洞察动机
- 思考对方的利益点。要分析每一个涉及到的人或者团体可能获得的利益。在商业竞争或者人际交往中，大多数行为背后都有一定的利益驱动。如果发现某个人或者某个行为背后的利益动机不明确或者存在可疑之处，就需要提高警惕。例如，有人频繁地给你介绍投资项目，而且自己的获利方式很模糊，那可能就是一个陷阱。
建立系统性思维
- 把事件看作一个整体。不要孤立地看待每一个环节，而是要考虑各个环节之间的联系。比如，在购买房产的过程中，从看房、签订合同到贷款等环节，要考虑它们之间是否存在一些隐藏的关联，可能会导致自己利益受损。
- 回顾事件的全过程。当感觉可能陷入计谋时，要对之前发生的所有事情进行回顾，看是否有一些被忽视的细节或者异常的环节，这些可能是连环计的开端或者关键部分。
在商业领域有这样一个例子。
有一家经营状况良好的公司A，突然收到另一家公司b的合作邀请。b公司先提出了一个看似对A公司非常有利的合作框架，包括共享渠道资源、共同开发新市场等诱饶条件。
A公司的负责人没有被眼前的利益冲昏头脑，而是冷静下来开始调查。他从多个渠道收集b公司的信息，发现b公司虽然表面上经营正常，但财务状况其实并不稳定，且近期有一些不良的商业记录。
在分析信息逻辑性方面，A公司负责人发现b公司提出的合作条件虽然很吸引人，但在利益分配和风险承担上存在不合理之处。比如，b公司要求A公司在前期投入大量的资金用于新市场开发，但对于后续收益的分配却比较模糊。
进一步洞察动机后，A公司负责人察觉到b公司可能是想利用A公司的资金来解决自己的财务危机，一旦资金到手，很可能会以各种理由推诿合作中的责任。
通过建立系统性思维，A公司负责人把整个合作过程看作一个整体，包括前期接触、方案制定、后续执行等环节。他回顾了从收到合作邀请开始的所有细节，发现b公司在接触过程中有一些急于求成的表现，并且故意回避关于自身财务状况的问题。
最终，A公司负责人识破了b公司这个连环计，避免了可能遭受的经济损失。
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